为什么需要企业战略成本管理？

　   面对激烈的市场竞争，许多企业以低成本为核心竞争力，这就要求企业内部降低成本。然而，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往效果不大，这些成本控制手段可以带来成本降低空间太小，过度成本控制往往是为了降低产品质量，削弱服务质量，从长远来看削弱了企业的竞争力。

      事实上，造成这种现象的原因是，这些企业只看到企业中的各种显性成本，而对企业中的各种隐性成本视而不见（如图1所示）。对于这些隐性成本的控制，除了传统的成本控制手段外，还应考虑企业战略层面的成本降低，将成本控制与提高企业的竞争优势联系起来。

　　如何实施企业战略成本管理

　　可以遵循以下三个步骤来评估从战略层面降低成本的空间。

　　首先，分析企业的行业价值链，看看企业在行业中的地位，行业价值链各环节的盈利能力，行业价值链的成本分布，判断企业是否有垂直、水平整合和合并的机会。即通过调整企业的经营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本，实现控制成本、提高企业竞争力的目的。这方面的典型例子是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC老者都不以专业技术为核心竞争力，而是以控制销售渠道为核心竞争优势。但联想和DELL联想的核心竞争优势是高效分销系统的控制和管理，而联想的核心竞争优势是DELL完全不同的是，它完全取消了分销链接，直接联系客户，降低成本，提高服务质量，建立竞争优势（如图2所示）。因此，对于企业来说，成本控制的最高水平是从战略层面和企业商业模式选择的角度来控制成本，即通过选择合适的商业运营模式，建立成本优势和竞争优势。

　　DELL是世界PC直销管理体系的核心竞争优势

　　联想是中国PC核心竞争优势在于其分销管理体系

　　其次，企业战略成本管理的第二步是通过控制官僚成本来分析公司的管理模式和组织结构，降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大时，成本浪费的许多环节是隐藏的，不容易发现。其中最重要的是官僚成本。官僚成本是指企业规模扩大后的协调沟通成本，往往以降低效率为代价。在这里，我们以联想为例。我们都知道联想将在20世纪90年代PC生产和分销分别允许两家企业经营神州数字和联想公司。从纯业务层面来看，联想PC生产和分销系统的协同效应是显而易见的，两者的价值链可以完美地结合在一起。虽然我们不知道内部情况如何。但联想集团分离的重要原因之一是官僚成本的上升。随着企业的扩张，部门之间的协调和沟通，PC生产销售合作和市场反馈往往需要大量的沟通和协调成本，因此分别成为最后的选择。

　　因此，对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何定义集团总部与下属企业之间的权利和责任划分，如何定位总部，如何划分各种管理职能，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。不合适的集团管理模式，意味着大量的沟通协调，或过渡分权，下属企业不能下降，总部禁止；或过渡集中，下属企业需要请示，决策缓慢，从而失去市场机会。此外，集团管理模式的适当选择也可以从另一个角度控制企业的成本降低，即规模优势。当企业规模扩大时，企业往往可以控制具有规模优势的管理职能，从而获得规模扩大带来的成本优势，如国内外许多企业集团采用的集中采购模式。事实上，对于企业集团来说，除了采购功能外，销售、营销、战略规划等功能也具有规模效应。因此，企业可以

　　通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。

　　最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。

　　从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。

　　对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。在这方面典型的例子有，石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。

　　目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。